Management by Results (MbR) ist eine Führungstechnik, bei der der Vorgesetzte den Mitarbeitern zu erreichende Arbeitsergebnisse vorgibt und die Leistung am Grad der Ergebniserreichung misst. Wie das Ergebnis zustande kommt, bleibt weitgehend den Mitarbeitern überlassen. Kern der Technik ist die laufende Ergebniskontrolle durch Soll-Ist-Vergleiche.

Merkmale

Die Ergebnisse werden von oben vorgegeben, nicht mit den Mitarbeitern vereinbart.
Sie sind messbar formuliert: Menge, Umsatz, Deckungsbeitrag, Termin, Fehlerquote.
Gemessen und beurteilt wird das Ergebnis, nicht die Arbeitsweise.
Abweichungen werden analysiert und führen zu Korrekturen, oft auch zu Folgen für variable Vergütung.

Wichtig: Der entscheidende Unterschied zum Management by Objectives liegt in der Beteiligung. Bei MbO werden Ziele gemeinsam vereinbart, bei MbR werden Ergebnisse vorgegeben. MbR gilt deshalb als die autoritärere Variante der zielorientierten Führung.

Merkmal	Management by Results	Management by Objectives
Zielbildung	Vorgabe durch Vorgesetzten	Vereinbarung im Gespräch
Beteiligung der Mitarbeiter	gering	hoch
Schwerpunkt	Ergebniskontrolle	Zielfindung und Zielerreichung
Weg zur Zielerreichung	weitgehend frei	weitgehend frei

Beispiel: Die Vertriebsleitung gibt einer Außendienstmitarbeiterin für das Quartal einen Umsatz von 300.000 € und einen Deckungsbeitrag von mindestens 90.000 € vor. Welche Kunden sie besucht und wie sie verhandelt, entscheidet sie selbst. Am Quartalsende stehen 315.000 € Umsatz (Zielerreichung 105 %), aber nur 81.000 € Deckungsbeitrag (90 %), weil sie hohe Rabatte gewährt hat. Die Ergebniskontrolle zeigt: Das Umsatzergebnis wurde auf Kosten des Deckungsbeitrags erreicht. Für das nächste Quartal bleibt der Deckungsbeitrag gleichrangige Vorgabe, und die variable Vergütung wird künftig am Deckungsbeitrag statt am Umsatz bemessen. Wie sie verhandelt, bleibt weiter ihr überlassen.

Vor- und Nachteile

Vorteile	Nachteile
klare, messbare Erwartungen	wenig Mitsprache, Ziele werden eher als Druck erlebt
Freiheit bei der Wahl der Methode	Fixierung auf Kennzahlen, nicht Gemessenes wird vernachlässigt
objektivere Leistungsbeurteilung	Versuchung, Zahlen zu schönen oder kurzfristig zu optimieren
gute Grundlage für variable Vergütung	nicht jede Tätigkeit lässt sich in messbaren Ergebnissen ausdrücken

Abgrenzung: Management by Exception regelt nur, wann der Vorgesetzte eingreift; Management by Results legt fest, woran die Leistung gemessen wird. Beide lassen sich kombinieren, wenn Toleranzgrenzen für die vorgegebenen Ergebnisse definiert werden.

Praxis-Transfer & Strategie

Im Betrieb

MbR findet sich überall dort, wo Mitarbeiter an Kennzahlen gemessen werden: Umsatzvorgaben im Vertrieb, Stückzahlen in der Fertigung, Erledigungsquoten im Kundenservice. Damit die Vorgabe nicht zu Fehlsteuerung führt, braucht sie meist mehrere Kennzahlen, die sich gegenseitig kontrollieren – im Beispiel Umsatz und Deckungsbeitrag.

Woran es scheitert

Das Ergebnis hängt von Faktoren ab, die der Mitarbeiter nicht beeinflussen kann, etwa Preisänderungen der Zentrale. Wer daran gemessen wird, verliert die Motivation.
Die Vorgabe ist unrealistisch hoch. Ohne Beteiligung fehlt die Rückmeldung, ob sie überhaupt erreichbar ist.