Die Portfolio-Analyse stellt die Produkte oder Geschäftsfelder eines Unternehmens in einer Matrix mit zwei Achsen dar – eine Achse für die Attraktivität des Marktes, eine für die eigene Stellung darin. Aus der Position jedes Feldes werden Normstrategien abgeleitet: investieren, halten, abschöpfen oder aufgeben. Ziel ist ein ausgewogenes Gesamtportfolio, in dem die ertragsstarken Bereiche den Aufbau der künftigen finanzieren.

Grundidee und Formen

Der Gedanke stammt aus der Finanzwirtschaft: Harry Markowitz zeigte 1952, dass ein gemischtes Wertpapierdepot Risiken streut. Übertragen auf das Unternehmen heißt das: nicht alles auf ein Produkt setzen, sondern Geschäfte in unterschiedlichen Lebensphasen kombinieren. Betrachtet werden meist strategische Geschäftseinheiten, also abgrenzbare Produkt-Markt-Kombinationen mit eigenen Wettbewerbern.

Modell	Marktachse	Achse eigene Stellung	Felder
BCG-Matrix	Marktwachstum	relativer Marktanteil	4
McKinsey-Matrix	Marktattraktivität (mehrere Kriterien)	relative Wettbewerbsstärke (mehrere Kriterien)	9
Kundenportfolio	Kundenattraktivität	Lieferantenposition beim Kunden	4

Die BCG-Matrix ist einfach zu rechnen, weil jede Achse nur eine Kennzahl hat. Die McKinsey-Matrix verdichtet auf jeder Achse mehrere gewichtete Kriterien zu einer Punktzahl und ist dadurch genauer, aber stärker von Einschätzungen abhängig. Nach demselben Muster arbeitet die Kundenportfolio-Analyse, die statt Produkten die Kunden einordnet.

Ablauf

Geschäftseinheiten abgrenzen.
Achsengrößen festlegen – bei der BCG-Matrix Marktwachstum und relativer Marktanteil, bei der McKinsey-Matrix Kriterien und Gewichte je Achse.
Jede Einheit bewerten und einzeichnen (Ist-Portfolio); die Kreisgröße zeigt meist den Umsatz.
Normstrategien ableiten.
Ein Soll-Portfolio für das Ende des Planungszeitraums entwerfen und Maßnahmen festlegen.

Beispiel: Ein Hersteller von Gartengeräten bewertet seine Sparte Akku-Rasenmäher nach dem McKinsey-Muster mit Punkten von 1 bis 5. Marktattraktivität: Marktwachstum 4 Punkte × 40 % = 1,6, Marktgröße 3 × 30 % = 0,9, Wettbewerbsintensität 2 × 30 % = 0,6 – zusammen 3,1. Relative Wettbewerbsstärke: Marktanteil 2 × 50 % = 1,0, Produktqualität 4 × 30 % = 1,2, Kostenposition 3 × 20 % = 0,6 – zusammen 2,8. Bei Drittelgrenzen von 2,33 und 3,67 liegt die Sparte auf beiden Achsen im mittleren Bereich, also im Mittelfeld der Matrix. Die Normstrategie lautet selektiv vorgehen: gezielt in die Qualitätsvorteile investieren, um den Marktanteil zu steigern, ohne breit Geld zu verteilen. Die Sparte Benzin-Rasenmäher dagegen landet bei schrumpfendem Markt mit geringer Marktattraktivität und schwacher Wettbewerbsposition im Feld „Abschöpfen/Desinvestieren“ und läuft schrittweise aus.

Wichtig: Normstrategien sind Empfehlungen aus der Position, keine zwingenden Entscheidungen. Ein schwach positioniertes Produkt kann trotzdem bleiben, wenn es Kunden an das übrige Sortiment bindet oder für andere Sparten notwendig ist.

Abgrenzung: Die SWOT-Analyse betrachtet das Unternehmen als Ganzes und stellt Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken gegenüber. Die Portfolio-Analyse vergleicht dagegen mehrere Geschäftseinheiten untereinander und zeigt, wohin die Mittel fließen sollen.

Anwendung in der Sortiments- und Programmpolitik

Bei der Optimierung des Produktportfolios dient die Analyse zur Sortimentsbereinigung: Produkte mit schwacher Position und geringem Deckungsbeitrag binden Lagerfläche, Rüstzeiten und Kapital. Zusammen mit einer ABC-Analyse der Umsätze zeigt sie, welche Artikel für eine Produkteliminierung infrage kommen. Jede gestrichene Variante senkt Lagerbestand und Komplexität in Beschaffung und Fertigung.

Praxis-Transfer & Strategie

Wofür die Analyse im Betrieb taugt

In der Jahresplanung liefert das Portfolio die Grundlage für die Verteilung von Investitions-, Entwicklungs- und Werbebudgets. Es zeigt auf einen Blick, ob genug Wachstumsgeschäfte für die Zukunft vorhanden sind und ob die heutigen Ertragsbringer bald nachlassen.

Grenzen

Abgrenzung der Einheiten und Märkte: Wird der Markt eng oder weit gefasst, verschiebt sich die Position.
Subjektive Punktwerte: Gerade bei der McKinsey-Matrix bestimmen Gewichte und Punkte das Ergebnis.
Verbundeffekte: Abhängigkeiten zwischen Sparten, etwa gemeinsame Kunden oder Anlagen, bleiben außen vor.
Momentaufnahme: Die Analyse muss regelmäßig wiederholt werden.

Was in der Prüfung gefragt werden könnte

Gefragt werden Aufbau und Achsen der gängigen Portfolios, Normstrategien je Feld, der Ablauf vom Ist- zum Soll-Portfolio, die Kritik am Verfahren und häufig die Berechnung der Positionen aus vorgegebenen Zahlen.