Der situative Führungsstil beruht auf der Annahme, dass es keinen Führungsstil gibt, der immer am besten wirkt. Welcher Stil zum Erfolg führt, hängt von der Situation ab – vor allem von den Mitarbeitern, der Aufgabe und den Rahmenbedingungen. Situative Führung ist damit weniger ein einzelner Stil als ein Ansatz, aus dem mehrere Modelle hervorgegangen sind.

Situationsfaktoren

Typische Größen, an denen sich die Wahl des Stils ausrichtet:

Mitarbeiter: Fachkönnen, Erfahrung, Motivation, Wunsch nach Verantwortung,
Aufgabe: Routine oder Neuland, klar strukturiert oder offen, Tragweite von Fehlern,
Rahmen: Zeitdruck, Gruppengröße, Unternehmenskultur, Machtposition der Führungskraft.

Die wichtigsten Modelle

Modell	Kerngedanke
Tannenbaum/Schmidt (1958)	Sieben Stufen der Entscheidungsbeteiligung; Wahl nach Führungskraft, Mitarbeitern und Situation
Fiedler (1967), Kontingenzmodell	Erfolg hängt davon ab, ob der Stil der Führungskraft zur Günstigkeit der Situation passt (Führer-Mitarbeiter-Beziehung, Aufgabenstruktur, Positionsmacht)
Hersey/Blanchard (1969), Reifegradmodell	Stil richtet sich nach dem Reifegrad des Mitarbeiters für die Aufgabe
Reddin (1970), 3-D-Modell	Aufgaben- und Beziehungsorientierung plus Effektivität als dritte Dimension

Am häufigsten geprüft werden das Führungsstilkontinuum von Tannenbaum und Schmidt und das Reifegradmodell von Hersey und Blanchard.

Wichtig: Bei Fiedler wechselt die Führungskraft ihren Stil gerade nicht. Er hielt den Führungsstil für eine weitgehend feste Eigenschaft; passt er nicht, soll man die Situation ändern oder eine andere Führungskraft einsetzen. Bei Hersey/Blanchard dagegen passt die Führungskraft ihr Verhalten an. Wer „situativ“ automatisch mit „Stil wechseln“ gleichsetzt, liegt bei Fiedler falsch.

Beispiel: Ein Produktionsmeister führt zwölf Mitarbeiter in einer Montagelinie. Bei einer Störung, die in zwei Stunden behoben sein muss, ordnet er an, wer was prüft (aufgabenorientiert, autoritär). Bei der Planung der Urlaubszeiten lässt er das Team einen Plan vorschlagen und entscheidet dann (kooperativ). Einer Facharbeiterin mit 20 Jahren Erfahrung überträgt er die Einarbeitung zweier neuer Kollegen vollständig (delegierend); die beiden neuen Kollegen selbst bekommen in den ersten Wochen genaue Anweisungen und tägliche Rückmeldung.

Abgrenzung: Eigenschaftstheorien suchen die Persönlichkeitsmerkmale erfolgreicher Führungskräfte, und das Verhaltensgitter von Blake und Mouton empfiehlt mit 9,9 einen idealen Stil für alle Fälle. Situative Ansätze lehnen einen solchen Idealstil ab.

Praxis-Transfer & Strategie

Stilwechsel erklären

Mitarbeiter empfinden wechselndes Führungsverhalten schnell als Launenhaftigkeit. Die Führungskraft sollte deshalb sagen, warum sie in einer Lage anordnet und in einer anderen das Team entscheiden lässt. Gleich bleiben müssen dabei Werte, Fairness und Verlässlichkeit – situativ ist das Verhalten, nicht die Haltung.

Einschätzung auf Fakten stützen

Ob jemand mehr Anleitung braucht, sollte an Arbeitsergebnissen, Fehlern und Erfahrung mit der konkreten Aufgabe festgemacht werden. Pauschale Zuschreibungen wie „die Jungen brauchen enge Führung“ führen zu Fehleinschätzungen und können gegen das Benachteiligungsverbot wegen des Alters verstoßen (§ 7 Abs. 1 AGG).

Was in der Prüfung gefragt werden könnte

Die Grundidee „kein bester Stil“, die Situationsfaktoren, die Zuordnung eines Falls zu einem passenden Stil und die Unterscheidung von eindimensionalen und zweidimensionalen Modellen.