Die Balanced Scorecard (BSC) ist ein Kennzahlen- und Steuerungssystem, mit dem ein Unternehmen seine Strategie in messbare Ziele, Kennzahlen, Zielwerte und Maßnahmen übersetzt. Sie ergänzt die finanziellen Kennzahlen um nicht-finanzielle Größen und ordnet alles in vier Perspektiven. Entwickelt wurde sie von Robert S. Kaplan und David P. Norton, erstmals veröffentlicht 1992 in der Harvard Business Review.

Die vier Perspektiven

Perspektive	Leitfrage	typische Kennzahlen
Finanzen	Was erwarten die Kapitalgeber?	Umsatzrentabilität, Eigenkapitalrentabilität, Cashflow
Kunden	Wie sollen uns die Kunden sehen?	Marktanteil, Kundenzufriedenheit, Wiederkaufrate
interne Prozesse	In welchen Abläufen müssen wir besonders gut sein?	Durchlaufzeit, Fehlerquote, Termintreue
Lernen und Entwicklung	Wie halten wir unsere Fähigkeit zur Verbesserung?	Weiterbildungstage, Fluktuation, Verbesserungsvorschläge

Für jede Perspektive werden vier Dinge festgelegt: das strategische Ziel, die Kennzahl, mit der es gemessen wird, der Zielwert und die Maßnahme, die zum Zielwert führen soll. Üblich sind drei bis fünf Ziele je Perspektive, insgesamt also höchstens etwa 20 Kennzahlen.

„Balanced“ heißt ausgewogen: zwischen finanziellen und nicht-finanziellen Kennzahlen, zwischen kurz- und langfristigen Zielen, zwischen Sicht von außen (Kapitalgeber, Kunden) und von innen (Prozesse, Mitarbeiter) sowie zwischen Spätindikatoren, die das Ergebnis zeigen, und Frühindikatoren, die es antreiben.

Ursache-Wirkungs-Kette

Die Perspektiven stehen nicht nebeneinander, sondern bauen aufeinander auf: Lernen und Entwicklung verbessern die Prozesse, bessere Prozesse erhöhen die Kundenzufriedenheit, zufriedene Kunden bringen den finanziellen Erfolg. Die grafische Darstellung dieser Kette heißt Strategy Map.

Beispiel: Ein Möbelhersteller verfolgt die Strategie „zuverlässigster Lieferant im Objektgeschäft“. Lernen und Entwicklung: Jeder Monteur erhält zwei Schulungstage zur neuen Fertigungssteuerung. Interne Prozesse: Die Termintreue steigt von 88 % auf 95 %. Kunden: Die Wiederkaufrate der Objektkunden soll von 60 % auf 70 % steigen. Finanzen: Bei 50 Objektkunden mit durchschnittlich 40.000 € Folgeaufträgen im Jahr bringen fünf zusätzliche Wiederkäufer 200.000 € Mehrumsatz. Jede Stufe hat ihre eigene Kennzahl, und eine Abweichung lässt sich auf die Stufe zurückführen, an der die Kette reißt.

Wichtig: Die Balanced Scorecard ist kein reines Kennzahlensystem wie das DuPont-Kennzahlensystem, das eine Spitzenkennzahl rechnerisch zerlegt. Sie verbindet Kennzahlen über angenommene Ursache-Wirkungs-Beziehungen und setzt eine formulierte Strategie voraus. Ohne Strategie entsteht nur eine bunte Kennzahlensammlung.

Abgrenzung: Das Ursache-Wirkungs-Diagramm nach Ishikawa sucht die Ursachen eines Problems; die Ursache-Wirkungs-Kette der BSC verbindet dagegen strategische Ziele über die vier Perspektiven hinweg.

Anwendung im Bereich Planung

Die BSC schlägt die Brücke von der strategischen Planung zur operativen Planung: Die strategischen Ziele werden in Jahreszielwerte und Maßnahmen mit Budget heruntergebrochen. Über Bereichs-Scorecards lassen sich die Ziele auf Abteilungen und bis in Zielvereinbarungen nach dem Management by Objectives übertragen.

Anwendung im Bereich Controlling

Im strategischen Controlling dient die BSC als Instrument der Strategieumsetzung und -kontrolle. Der Controller pflegt die Kennzahlen, vergleicht Ist und Ziel und prüft, ob die angenommenen Ursache-Wirkungs-Beziehungen tatsächlich eintreten – steigt die Termintreue, ohne dass die Wiederkaufrate folgt, ist die Strategieannahme zu überdenken, nicht nur die Maßnahme.

Praxis-Transfer & Strategie

Einführung im Betrieb

Die Einführung läuft meist in fünf Schritten: Strategie klären, je Perspektive Ziele ableiten, Kennzahlen und Zielwerte festlegen, Maßnahmen mit Verantwortlichen und Budget bestimmen, in Berichte und Zielvereinbarungen übernehmen. Die vier Perspektiven sind nicht starr; Betriebe ergänzen etwa eine Mitarbeiter- oder Umweltperspektive.

Woran es scheitert

Zu viele Kennzahlen, keine echte Strategie dahinter und Ursache-Wirkungs-Ketten, die nie überprüft werden. Häufig wird die Scorecard nur von oben übergestülpt und einmal im Jahr aktualisiert – dann ist sie ein Bericht, kein Steuerungsinstrument.